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    會員運營是新零售轉型的抓手?

    334人閱讀|來源:漢潮|發布時間:2018-10-26 16:17:07
    導讀:互聯網從技術革命開始,一路走來,從技術變革到消費變革,到金融變革,到零售變革,再到制造變革……大家逐漸明白了兩點:一是互聯網不僅僅是IT工具,它已經成為未來社會的基礎設施,是生產力,是新能源


    面朝大海,春暖花開——海子

        羅胖在2018年的跨年演講中演繹過一句海子的詩“面朝超級用戶,春暖花開”。為此,特意在網上重溫了一遍“從明天起,做一個幸福的人……我有一所房子,面朝大海,春暖花開。”

        春天來了,陽光燦爛,萬物復蘇,已經在寒冬中苦苦堅持多年的實體零售業,似乎也在2017年等到了一股春風——新零售。雖然新零售的一切還都是在路上,就連基本定義都有不同看法,但不可否認的是,這股由阿里領頭刮起的變革與轉型之風,給泛零售行業注入了新的動力。

    l “乘風破浪會有時,直掛云帆濟滄海。”

        互聯網從技術革命開始,一路走來,從技術變革到消費變革,到金融變革,到零售變革,再到制造變革……大家逐漸明白了兩點:一是互聯網不僅僅是IT工具,它已經成為未來社會的基礎設施,是生產力,是新能源;二是虛實不再是對立面,線上線下的邊界在模糊化,實體經濟不會被顛覆,而是有了新的引擎,協同向前會跑的更快。

    喂馬、劈柴,周游世界。從明天起,關心糧食和蔬菜。

    激動完了,還是要回到當下,回到實際的操作層面。困難和挑戰是現實的:有門店,但就是缺乏人氣;坪效增長乏力,但房租和人力成本節節高,辛辛苦苦做半天,就是為業主打工;消費者的心思越來越難以琢磨,好不容易通過大力促銷招來的客人,很快就又流失了;不花錢打廣告沒流量,花了錢打廣告,雖然有流量但能轉化成真正客戶的極少……新零售能解決這些問題嗎?他們是怎么做的呢?能不能學習和落地?

        他們的故事

        那幸福的閃電告訴我的,我將告訴每一個人——海子

        第一個故事是講“盒馬鮮生”的。

        2016年1月15日,盒馬鮮生的第一家店——上海浦東金橋店開業。那時盒馬鮮生還是把自己定位成一家支付寶會員生鮮體驗店,雖然頂著阿里的光環,但其商業模式還在摸索成長階段,開店速度并不快,范圍也集中在上海、寧波兩地。就這樣低調地過了1年半,到2017年7月,馬云和張勇等阿里高管亮相盒馬鮮生金橋店,正式宣告把盒馬鮮生作為阿里新零售實踐的一面旗幟, 大家才發現,盒馬交出了一份漂亮的答卷。

        拿網上公開的一個簡單數據展示一下:坪效,傳統零售企業大概在1.5萬/年,而盒鮮生約5萬/年,提高3到5倍;盈利,盒馬店的單店大概在1年半左右開始盈利,好的店當年就能持平;會員粘度,從千帆數據上看,盒馬鮮生線上APP在人均單日啟動次數、人均單日啟動時長和活躍度上均表現較優異,盒馬鮮生線下圍繞“吃”,打造餐飲體驗+生鮮超市零售+基于門店配送的“3公里生活社區”也初見成效,會員復購率和客單價都好與日常生鮮店。

        至此,盒馬鮮生走上了快速狂奔的道路。從官網上可以查到,盒馬鮮生在全國已經開了近36家店,除了覆蓋北京、上海、深圳等一線城市,也包含了杭州、蘇州、福州、寧波等沿海城市,還包含了成都、貴陽等內陸地區。按照CEO侯毅的發言,盒馬準備在全國擴張到近2000家店,“盒馬鮮生不會開小店,所有門店面積都在4000平方米以上”。

        盒馬火了,為什么能火?網上給出了很多答案:用30分鐘送達的服務滿足了用戶隨時隨地交易的有效需求;食品保證日日鮮,海鮮原產地采購,質量好價格還便宜;提供堂食服務,好吃又方便……總之,原因種種,當然現在還在新鮮期,還不能認為盒馬已經全線告捷,而且很多經驗都有其獨特屬性,也沒有那么容易抄來即用。

        這里我只是給大家刷幾條資料:

    l 阿里CEO張勇談盒馬

    “我們談了很多剛性標準,要做到這樣必須要實現這幾個東西。這幾個剛性標準主要涉及4個方面:第一是線上交易要大于線下;第二是線上每天的單店訂單量要做到5000單以上;第三是App不需要其他流量支持,能夠獨立生存;第四是在冷鏈物流成本可控的背景下,實現可控范圍內30分鐘送達。”

    l 侯毅自己對盒馬目標客群的定位

    “盒馬鮮生的目標用戶是 25-35 歲的圍繞家庭的互聯網用戶,集中在女性”。為了驗證這點,我做了一個小調查,針對周邊去過盒馬的25-35歲女性,只問一個問題“會不會向朋友推薦盒馬”(凈推薦值NPS,0-10分)盒馬的NPS在50%-55%左右。雖然取樣很小不能說明問題,但結果還是與侯毅的目標是吻合的。

    l 盒馬的CTO優曇的發言

    “傳統零售是基于貨去驅動消費者的行為,但是對新零售是從人開始的,第一件事是重構人。盒馬所有的訂單全部是數字化的訂單,線下的訂單和線上的訂單一致,其所有的會員都是淘寶、支付寶會員,基于此,盒馬的月復購次數是所有電商最高的。”

    第二個故事是關于“全家Familymart尊享卡”。

    最近小區樓下新開了一家全家便利店,我太太有天進去購物時被店員鼓動辦了一張會員尊享卡,“問題是這張卡不是免費的,也不是儲值卡,需要花100元,也不知道是不是劃算?”雖然對會員卡并不陌生,但作為一個號稱“資深理性消費者”的她還是很有些擔心的。上網開始搜攻略,好家伙!網上相關內容還真是不少(新零售時代,信息是透明平等的,切記!),答案雖然五花八門(任何一個新事物推出,只有一種聲音肯定不正常),心里還是有數了——對我們家而言,辦這張卡值。事實證明,幾個星期消費下來,這100元錢基本掙回(主要通過積分,咖啡券用的不多),全家也成了她常去的便利店。

    全家中國區總經理朱宏濤在一次零售大會上專題演繹了全家的《會員體系經營的尊享價值》:“我們現在談店的經營,關心一家店一天做多少錢,可是未來,在我們這個行業要談到人的經營,怎么經營會員。未來我們全家做預算,不是單店來多少人,可能改成計算會員的ARPU值”。全家從2014年開始做CRM,做會員運營用了“進、活、值、粘”四個字,下圖是他們初做時的一些數據。

     

    從講話中可以學到很多:

    l 83%

    “顧客是上帝不是一句空話,而是可以用數據去畫像。大概83%的會員都會注冊,注冊就是實名制,我知道你是誰、你的電話、男女、相關的資料”。大家一直覺得因為涉及到個人隱私信息,很多人不愿意實名注冊,其實若是提供真正有價值的服務,客戶還是會Buying的。

    l 做收費會員

    “我們尊享會員是收年費的,一年100塊錢。為了推動尊享會員,我們的設計就是希望在線下,讓會員覺得更尊貴。同時因為有這一百塊錢會費的支持,我們可以逐步走到線上去。因為有尊享會員,所以我們整個活動的預算上我們可以做得更多元,可以深度挖掘會員價值,增加到店消費頻次。”

    這樣的故事每天都在發生,新零售之所以吸引人,是因為它跟每個人的生活都息息相關。身在其中,方知其味。

    會員運營

    從明天起,和每一個親人通信——海子

    互聯網運營出生的人,對下面的公式應該不會陌生:

    用戶運營=流量*轉化率*客單價*購買頻次

    運營的本質就是通過各種技術、內容、活動、場景等組合來改善提高每項元素。考慮到獲客成本和客戶流失,還可以把這個公式做一個簡單變化:

    用戶運營=(流量*轉化率*客單價*購買頻次-保留成本)*(1-流失率)- 獲客成本

    這個公式可以比對到新零售,原因有二:

    l 新零售的“新”主要的體現是把運營重點從傳統零售的“產品運營”和“交易運營”轉移到了“用戶運營”,也就是“低成本、高效率、持續獲客”。看一個企業運營的好還是不好,不僅僅需要關心收入、坪效、人效,更應該關心企業擁有的客戶數量以及每個客戶的全生命周期價值(LTV)。參照巴菲特“價值投資”理論來說,可以定義成為:一家公司此刻的價值,應該等于它未來能夠產生的所有客戶全生命周期價值的總和。

    l 新零售時代的用戶運營,基本原則并沒有改變,只是因為技術(尤其數據技術和人工智能)的快速發展和應用,帶來對公式中7大元素(流量、轉化、復購、客單價、流失率、獲客成本、保留成本)的高效率改變,甚至許多是質的飛越。如流量,不再是單維度的、一次性、無差別的從線上到線下,或是從線下到線上,而是多維的、無邊界的、可精確要求的OMO(線上+移動+線下);如轉化率,線下導購數量不足,導購水平的參差不齊造成轉化效果的不可預測,而今基于AI技術的“導購助手”可以通過準確客戶畫像來預測客戶需求和行為,從而大大提高轉化;如客單價,以前大量依賴低價競爭,現在商家可以用大數據挖掘與企業品牌形成親密伙伴關系的“超級用戶”,他們往往不是價格敏感型的。

     

    不過在我看來,要想大幅度提高用戶運營效率,企業還需進行“升維”思考和實踐,把會員運營作為一個重要抓手和方向,尤其是對其中的核心會員——“超級用戶”的運營,可以從以下幾方面入手:

    l 對等關系:會員是可識別、可雙向互動的,企業與會員之間的關系如同朋友關系——親密而不過分,追求對等性,這恰恰是新時代客戶(90后,85后)認為理應如此的;

    l 理性消費+感性消費:“我們不見得會為流行花錢,但一定會為我們認為最好的東西花大錢。”會員運營中除了要挖掘傳統的RFM價值模型,還要把代表情感的“親密”維度加入;

    l 社群:不可否認的是,需求升級以后的消費者越來越小眾化、個性化,小社群(區別于動不動就幾十個群,每個群上千人)營銷會成為一種主流營銷之一。信任感是維系社群的一個重要武器,會員運營的就是“品牌”與“會員”之間的信任關系。

    l 社區:社區跟社群概念不同,社區一般情況下與地理區域關聯度較大,如:某個店覆蓋的三公里范圍內的客戶就是一種社區,社區是新零售的一種重要運營對象。要滿足社區內用戶的需求,靠一個品牌,一個品類去做是不夠的,需要鏈接各個相關品類(如與吃相關的有生鮮、飲料、餐飲等),分布式為社區會員服務,共享會員信息。

    l 全價值鏈:新零售有一個很關鍵的字“全”,全域營銷、全渠道訂單、全員管理等。全價值鏈描述的是某種商品或服務從生產到交貨、消費和服務的一系列過程。只有打通全價值鏈,才能做到真正的C2M。以前是“推式”,通過產品來貫穿全價值鏈,C2M是“拉式”,通過會員需求來拉動全價值鏈。

    無論我們是否愿意,新零售已經到來,面對它、迎接它、加入它是一條正路,也許會員運營會是一個好的抓手。

     









































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